비즈니스모델 젠 캔버스 (Business Model Zen Canvas)

비즈니스모델 정합성을 한 장에 시각화한다.

비즈니스 모델 젠 캔버스 (Zen Canvas)는 위의 그림과 같이 생겼다.  앞으로 우리는 이를 통해서 기회탐색에서 실행에 이르는 전 과정을 단 한 장으로 표현하고 비즈니스 기회를 찾을 수 있는 방법을 익히게 될 것이다.  젠 캔버스에는 프로세스 영역인 기회탐색, 아이디어 발상, 실행 & 테스트, 학습 & 피봇 역시 내용을 적을 수 있는 영역임을 알 수 있다. 이처럼 실행요소를 캔버스 안에 담을 때의 장점이 있다. 비즈니스모델이 만들어지고 변화하는 맥락을 문제, 해법, 실행 에 걸쳐서 파악할 수 있기 때문이다. 젠 캔버스 (Zen Canvas)가 기존의 비즈니스 모델 도식화 방법과 차별화되는 이유 중 하나다. 앞으로 시장으로 가는 과정, 혁신으로 가는 과정에 해당하는 안쪽의 X축, Y축 영역은 구성요소라는 명칭으로 부르게 될 것이다.  구성요소가 핵심이지만, 실행요소와 함께 볼 때 전체 모델과 맥락을 짧은 시간에 파악 가능하다.

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비즈니스모델 젠 캔버스와 알렉산더 오스터왈드의 BM캔버스, 애쉬모리아의 Lean 캔버스를 비교한 내용은 아래와 같다. 동양적인 젠의 사상에 맞게 비즈니스모델 젠 캔버스가 보다 포용적, 통합적이면서 강력한 실행도구들을 갖추고 있다. 이 두 가지 접근 방법이 서로 배타적이지 않고, 같이 사용될 수 있다. 비즈니스모델 맵을 통해서 BM 캔버스, 블루오션전략, 린스타트업, 서비스 디자인 등과의 효과적인 연계 공식이 제시되고 있다.

기본 컨셉 – 시장과 혁신의 교차 모델

젠 캔버스를 이루는 핵심요소는 아래와 같다. 이는 시장으로 가는 과정, 혁신으로 가는 과정의 교차모델을 이룬다.  X축은  고객으로부터 시작해 시장으로 가는 과정이고 Y축은 혁신을 완성하는 과정이다. 이 두개가 만나는 지점에 ‘해법’이 존재한다. 해법은 기업측면에서의 시장과 혁신에 이르기 위한 출발점이 된다. 고객 측면에서는 해법의 단서가 되는 고객의 문제, 또는 충족되지 않은 욕구가 그 출발점이다.

이러한 교차모델에 추가적으로 4가지 실행요소에 해당하는 기회탐색-아이디어발상-실행 및 테스트-학습 및 피봇이 각각 배치되어 비즈니스모델 젠 캔버스가 완성된다.

비즈니스모델 젠 캔버스를 적용한 예

젠 캔버스를 활용한 간단한 예를 들어보겠다. 아랍에미리트의 수도인 두바이에 위치한 피자 레스토랑인 레드 토마토 피자 (Red Tomato Pizza)는 냉장고에 붙일 수 있는 조그마한 장치를 VIP 고객들에게 나누어 주고 있다. 피자 모양을 한 이 장치를 손으로 누르면 바로 레드 토마토 피자에 주문이 접수되며 피자가 집으로 배달된다.

이 간단하지만 흥미로운 비즈니스 모델을 단계별로 캔버스에 옮겨 보도록 하겠다.

젠 아이디어, 젠 디자인, 젠 액션 단계별로 차례대로 적용된 캔버스의 내용을 살펴보면 순차적으로 비즈니스모델의 구체적 내용을 적어나가는 지 그 흐름을 파악할 수 있다. 고객에 대한 정의는 단순 데모그래픽(연령, 성별, 지역등) 중심이 아닌 문제 중심의 디멘션으로 접근할 수 있다.

중간 과정을 설명하기 위해 그려 넣은 점선 화살표를 모두 지우고 나면 최종 비즈니스 모델 젠 캔버스는 아래처럼 표현된다. 고객-문제-해법-공감의 축이 연결되었음을 확인하기 바란다.

Zen Idea 단계 진행

비즈니스모델 젠 캔버스는 3단계 접근법을 기반으로 내용을 적어 나가는 방식이다. 3단계 중 가장 먼저 시작하는 젠 아이디어 (Zen Idea) 단계는 네 개의 영역으로 이루어져있다. 순서는 ‘기회탐색 => 고객 => 문제 => 아이디어 발상’의 흐름으로 넘어간다.  여기서 ‘기회탐색’과 ‘아이디어 발상’은  동사적 의미의 실행 요소다. 발품을 팔면서 잠재 고객을 만나거나 자료를 모으며 기회탐색을 하고, 고객 문제를 풀기 위해 브레인스토밍 회의나 워크샵 등을 거쳐 다양한 아이디어를 낸다. 젠 캔버스에는 그 결과를 적는다.

흐름 위주로 설명하자면 위의 그림처럼 (1) 시장 기회 탐색에서 시작해서, (2) 고객을 이해함으로써 문제에 접근하고, (3) 본질적인 문제에 대해 정의를 내린 후, (4) 새로운 아이디어 발상을 통해 문제 해결의 단서를 찾는다. 이때 아이디어 발상을 고객 및 핵심 시장 요소에 대한 이해와 통찰을 갖춘 후 진행해야 의미가 있을 것이다. 동시에 책의 후반부에 소개될 젠 패턴 (Zen Pattern)을 활용하면 혁신 아이디어 기반의 비즈니스모델을 용이하게 모색해 볼 수 있다.

Zen Design 단계 진행

(5) 아이디어 발상을 통해 단서를 찾은 후에는 해법을 구체화해야 한다. 두 가지 이상 욕구가 서로 상충하는 문제의 경우에는 특히 창의적인 해법이 요구된다. 예를 들어 과거에는 가격이 저렴하면, 낮은 품질도 용인되었지만 요즘의 소비자들은 저가격, 고품질의 제품을 원한다. 기업 입장에서는 품질을 높이려면 비용과 가격이 올라가는 것이 상식이지만 갈수록 눈높이가 높아져가는 소비자의 요구를 무작정 외면할 수는 없는 노릇이다. 이럴 때일수록 기업의 창의력은 경쟁력으로서 빛을 발한다.

(6) 구체화된 해법은 실현 단계와 고객에게 가치를 전달하는 과정에서 반드시 필요한 (Must-Have) 협력자를 필요로 할 때가 있다. 혁신 협력자와 시장 협력자, 이 두 부류의 협력자를 사전에 파악하고 실제 협력에 이르는 일은 최근 복잡해진 비즈니스 생태계에서 빠질 수 없는 단계가 되었다.

(7) 다음은 수익모델을 정의해야 한다. 전체 비즈니스모델을 통해 고객으로부터 얻는 가치와 기업이 지불해야 하는 비용을 식별하고 이 둘 간의 균형을 맞추는 작업이다. 종종 수익모델은 하나 이상의 고객 집단을 포함하기도 한다. 광고 사업에 광고주와 광고 소비자가 존재하는 것처럼 말이다. 이럴 경우 구체적으로 어떤 고객으로부터 어떤 종류의 수익을 얻을 것인지 체크해야 한다.

Zen Action 단계 진행

(8) 해법을 구체화하고, 핵심 협력자를 파악한 다음, 수익모델까지 정의했다면 이제는 고객의 마음을 얻기 위한 방법을 찾아야 한다. 고객은 젠 캔버스에 정의된 문제가 왜 자신에게 중요하고, 이를 위한 기업의 해법이 필요한 지에 대해 공감해야 지불의향을 비친다. 그제서야 비로소 관심, 돈, 시간 등 고객의 개인적 자원들을 기업이 획득 가능하다.

(9) 적절한 공감 획득 방법을 찾았다면, 이제 본격적인 실행을 준비할 차례다. 실행 요소를 정의하고, 실행 결과에 대한 고객의 반응을 측정하고 발생하는 문제의 원인을 진단할 방법을 고안해야 한다. 기업이 중요하다고 예상한 문제가 실제로는 하찮거나, 해법이 경쟁사보다 못해 진부하고 고객의 공감을 획득할 장치마저 엉성할 지 모른다. 또는 협력자들과의 관계에서부터 문제가 생기기도 한다. 따라서 기본적으로 젠 캔버스의 모든 요소가 측정 대상이 된다. 그 중에서도 ‘고객-문제-해법-공감’의 정합성은 특히 주의 깊게 보아야 한다.

(10) 마지막으로 실행을 통해 얻게 된 데이터의 의미를 분석하고 문제가 생긴다면 구체적으로 어떤 영역과 관련된 가설이 문제였는 지를 되짚어 올라가야 한다. 이렇게 가설과 시장의 현실간 거리를 줄여감으로써 최종 비즈니스 모델이 완벽하게 시장에 수용될 수 있는 모양을 찾는다. 애초부터 완벽한 비즈니스모델은 존재하지 않는다. 내재된 단점을 보완해가는 것이 빠르게 현실에 뿌리를 둔 비즈니스모델 성공 전략이다.