[Powered-By-Zen #1] 두나무 이해일 대표님

젠과 연결된 사람들, 그중에서 비즈니스모델 젠을 통해 도움을 받으신 분들과의 인터뷰를 올립니다. 금번은 두나무의 이해일 대표님, 김서현 실장님을 같이 뵙고 말씀 나누었습니다.

두나무 (Dunamu) 이해일 대표님

1. 간단한 자기소개 및 사업에 대한 소개 부탁 드리겠습니다.

두나무 주식회사 공동대표이사 이해일입니다. 소프트웨어 개발을 잘 합니다. 읽을만한 뉴스를 선정해서 제공하는 뉴스메이트 서비스, 해외 IT 기사를 인기기사, 인기기자, 인기언론사 별로 모아 볼 수 있는 Read Tech서비스를 제공합니다. 현재 증권 정보 제공 서비스를 준비하고 있습니다.

2. 비즈니스모델 Zen을 어떤 계기로 접하게 되셨나요?

비즈니스모델에 대해 공부하고 싶던 차에 마침 페이스북을 통해서 우연히 알게 되었습니다. 주말 이틀 동안 열린 마스터클래스 2기 과정에 참여하고 ‘비즈니스모델 젠’ 책을 읽으면서 전반적인 내용을 이해할 수 있었습니다.

3. 현재 하시는 사업의 비즈니스모델 관련 고민하시던 부분이 있으셨다며 어느 부분인가요?

우선 사업 모델에 대한 냉정한 평가가 어렵습니다. 사업을 시작할 때 안 된다고 생각하고 시작하는 사람은 아무도 없을 것입니다. 창업자는 냉정한 시각을 가지기 어렵죠. 누군가 외부에서 냉정한 시각으로 사업을 진단해주면 좋겠다고 생각해 왔습니다.

4. 비즈니스모델 Zen을 접해보신 후의 느낌이나 소감이 있으시다면?

사업 시작부터 끝까지 조망할 수 있어서 좋았습니다. 특히 공감같은 부분은 다른 모델링 프레임워크에서 뭔가 부족하다고 느꼈던 부분이라 좋았습니다. 워크샵 부분은 팀업 시간을 추가하거나, 공통적으로 공감할 수 있는 주제를 제시해서 진행하는 것도 필요할 것 같습니다. 특히 자신의 아이디어가 선정된 분들과 나머지 분들의 몰입도나 만족감에서 큰 차이가 있지 않을까 합니다.

5. Zen을 통해 구체적으로 어떤 부분이 파워업 되셨나요?

전체적으로 현재 추진중인 사업을 다시 조망해 볼 수 있었습니다. 사업을 구성하는 각 영역 사이의 관계는 잘 맞는지, 정합성이 어긋나는 부분은 없는 지를 살펴본 경험은 충분히 의미 있었습니다. 특히 차별화 관점에서 다시 고민해볼 꼭지들을 찾은 점은 나름의 수확이었습니다. 그밖에 위험을 감지하고 대응책을 고민할 수 있게 된 부분도 좋았습니다.

젠에 포함된 진단 방식을 통하면 비즈니스모델의 취약점이 자연히 드러나기 때문에 간과하고 있던 부분을 다시 챙기게 해 주었습니다. 그리고 고객중심으로 전체적인 내용을 풀고 있기 때문에, 고객 눈높이에서 다시금 문제와 시장, 해법을 바라볼 수 있었습니다. 고객 중심으로 현재 추진중인 사업을 파워업 해 볼 수 있게 되었습니다.

6. Zen을 적용하는 과정에서 궁금하셨던 부분이 있다면 이야기 주세요. (이하 자유토론)

이해일 대표 (이하 Lee): 사업하는 입장에서는 위험관리도 중요하다고 생각합니다. 젠 캔버스에서는 위험요소를 어떻게 정의할 수 있는 지 궁금합니다.

조용호 대표 (이하 Cho): 명시적으로 구분되어 있지는 않지만 사실 모든 영역이 기회이자 위험을 동반하고 있습니다. 그 중에서도 특히 명시되어 있는 곳이 몇 군데 있습니다. 예를 들면 협력자 부분인데 Must-Have (반드시 필요한) 협력자이자 대체 불가능한 경우가 의존 리스크를 높인다고 볼 수 있습니다. 그래서 되도록이면 Nice-to-Have (있으면 좋은)나 대체 가능한 협력자 모델로 바꾸어주는 게 좋습니다. 그리고 협력자 자체를 인지하지 못하는 리스크, 사실 그게 더 큰 리스크입니다. 사업에서 반드시 필요한 협력자가 있음에도 불구하고 간과하는 거죠. 왜냐하면 협력이라는 것은 사업하는 입장에서는 상당히 까다로운 겁니다. 자연스럽게 간과하고 싶어지죠.

그밖에는 수익모델 측면에서 단위 매출 대비 단위 비용의 밸런스가 깨지는 부분도 리스크가 될 수 있습니다. 고객 확보비용 (CAC)와 고객생애가치(LTV)가 언매칭하는 것도 큰 리스크가 되고요. 단위비용을 잘 계산하지 못해서 돈이 벌리는 것 같은 데 사업 전체적으로는 마이너스가 나는 경우도 종종 있습니다. 왜냐하면 고객확보와 유지에서 드는 비용을 제대로 감안하지 않기 때문이죠.

그러고 보면 다 리스크가 있는데요. 공감도 리스크가 있군요. 잘 만들어놨지만 고객이 (제품의 존재 이유가 되는 고객문제를) 자신의 문제로 생각지 않고, 또한 문제를 풀어줄 해법 중에서 상대적으로 낫다는 공감을 얻지 못하게 될 리스크니까요.

Lee: 그런 측면에서는 위험이라는 것도 여기 저기 퍼져있는 것이고 동시에 관리할 부분이군요.

Cho: 큰 틀에서는 가장 큰 리스크는 비즈니스모델 전체적인 측면에서 각 핵심 요소들간의 정합성이 어긋나 있는 것입니다. 개인적으로 리스크를 중심에 놓고 고민하는 관점은 투자자의 관점에 좀 더 가까운 것 같습니다. 사업하는 입장에서는 시장 기회를 중심에 놓고 바라보되, 자원을 최적화시켜 운용하기 위해 Lean이라는 사상이 바탕에 깔려있어야 한다고 봅니다. 비즈니스모델 젠을 통해 비즈니스모델을 그린 후에는 자원계획으로 뽑아내야 하는 데, 저는 해당 로직에는 Lean Startup의 로직이 맞다고 봅니다. 린스타트업 내에 일종의 가장 중요한 시장 가설 확인에 대한 Risk Hedge가 들어가 있습니다.

Lee: 그게 어떤 면에서는 위험할 수도 있는 부분이 있다고 생각되는데요. 예를 들면 초기 시장에 제품을 내놓을 때 시장가설을 검증할 만큼의 제품을 내놓아야 하는 데 낮은 품질의 제품으로 나오는 경우도 있고요. 그래서 1000명 가량이 들어와서 써주면 뭔가 학습을 할텐데, 고작 10명~20명이 들어와서 쓰면 제대로 된 데이터를 얻기가 힘들고 평가 자체가 어렵습니다. 과거에 유머 관련 정보를 공유하는 개그팡이라는 페이지를 운영하다가 사람들에게 인기가 있어서 개그팡이라는 서비스를 만든 적이 있었는 데 거기는 잘 안들어오더군요. (웃음)

Cho: 또 다른 뭔가가 있는 거죠. 그래서 사업이란 게 어려워요.

Lee: 또, 시점이란 개념이 명확해지면 좋겠습니다. 비즈니스 모델링을 하면서 항상 느끼는 문제인데, 린 방식에 따라 MVP까지 그려야 할지 원하는 TOBE를 모두 그려야 할지 항상 고민스럽습니다. 다양한 결과들이 있는 데 제가 어디까지 보고 딱 잘라서 모델링을 하는 게 맞을 지, 제 입장에서는 MVP까지만 그려 놓고 학습결과에 따라 진화시켜 가는게 좋지 않을까 생각합니다.

Cho: MVP라는 것은 결국 현재 시점에서 정할 수 있는 시장가설의 Boundary니까요. 현재 시점에서는 경계선이 명확하지 않은 구름 영역이 있는 거지요. 고객도 그렇고 제품도 그렇고. 제품의 경우도 하나가 아닌 두 세 개 이상의 제품 포트폴리오가 들어가니까요. 어느 것이 가장 시장에서 고객에게 먹힐 지는 해봐야 아는 거죠.

Lee: 자원이 적기 때문에 만드는 데에도 많은 힘이 들고, 만든 것 뿐만이 아니라 어찌보면 운영이 더 문제가 된다고 생각합니다. 만드는 건 2~3달이면 되는 경우도 있지만, 실제 운영을 하려면 인력도 많이 들고 계속 여러 가지로 집중해야 하는 점이 부담입니다.

Cho: 비즈니스모델 디자인에서 실행계획 부분의 이야기인데, MVP를 통해 수요가 있는 초기시장을 제대로 발굴해야 자원 Leak 현상을 줄일 수 있습니다. MVP를 통해 가정하고 있는 시장이 존재하는 지, 그리고 그것이 성장을 담보할 수 있을 정도로 충분히 큰 지를 아는 게 중요한 것 같습니다. 비즈니스모델 젠의 경우도 초기에는 큐브와 책이 주요 매출원이고, 초기 시장 중 하나를 스타트업으로 보았는 데 시장접근 몇 달에 거쳐 해본 결과 기존에는 생각지 못했던 여러 가지 측면을 느끼고 있습니다. 모든 제품은 고객이 자신의 필요에 따라 용도를 재정의한다는 말이 있지요. 결국 나의 제품을 개인화 시키는 고객들이 누구고, 어떻게 개인화시키는 지를 아는 게 초기시장 발견의 핵심이라고 보여집니다.

온라인만을 가지고 하는 스타트업의 문제는 바로 데이터만 가지고 고객을 이해하는 데 한계가 있다는 점입니다. 그래서 어떻게든 오프라인 접점을 만들어서 고객을 직접 만나는 게 중요하다는 생각이 듭니다.

인터뷰를 하는 와중에 제 이야기가 좀 많아진 것 같네요. 그럼 올해 말에 출시될 새로운 서비스가 좋은 반응을 얻기를 바라며 인터뷰에 응해주셔서 감사 드립니다.

감사합니다. (짝짝짝)