비즈니스모델 맵 (Business Model Map)

기존 혁신 방법론을 유기적으로 활용한다

비즈니스 모델 젠 만으로도 충분히 의미있는 작업을 할 수 있지만 기존에 시장의 훌륭한 방법들을 굳이 함께 활용하지 못할 이유가 없다. 비즈니스모델 젠이 전체적인 관점을 견지하면서도 과도한 구체성을 추구하지 않은 이유도 다른 방법들을 엮을 수 있는 통합적 접근을 염두에 두었기 때문이다. 투입과 결과의 흐름을 살피면서 전체적으로 여러 가지 접근법의 장단점을 고루 취하면 성공 확률을 높일 수 있는 좋은 방법이 될 것이다.

예를 들어 블루오션 전략의 경우 비고객을 고객으로 삼는 신시장 창출 전략, 가치 캔버스를 이용해 경쟁사와 다른 독특한 고객 가치 제안을 구성하는 차별화 전략을 포함한다. 이를 콘셉트에 해당하는 젠 아이디어  단계에서 활용하면 새로운 고객 정의가 가능하고, 고객 가치제안의 기반이 되는 새로운 고객 문제 정의가 가능해진다.  (사용자 중심의) 서비스 디자인 방법론에서 주로 활용되는 참여적 고객관찰 기법의 경우 고객의 숨은 니즈를 관찰을 통해 찾게 도와준다. 또한 사용자 여정맵을 통해 고객이 서비스의 접점인 터치포인트별로 겪는 좋고 나쁜 경험을 따라가면서 고객 문제를 발견할 수 있다. 이 또한 비즈니스모델 젠에서 콘셉트를 잡기 위한 과정에서 입력 정보로 활용될 수 있다. 이러한 과정들은 특정 단계에서 특정 이슈를 해결하기 위한 용도로 적합합니다. 사업의 시작부터 성장에 이르기까지 어떤 과정들이 있는지 궁금하시다면 ‘부엌에서 시작한 작은 기업이 코카콜라에 매각되기까지’ 글의 일독을 권해드립니다.

계획 파트에 해당하는 젠 디자인 단계에서 정의된 내용을 상세화시키려면 알렉산더 오스터왈더가 제시한 비즈니스모델 캔버스 (Business Model Canvas)의 9가지 빌딩 블록으로 내용을 옮겨서 빠진 부분을 채워주면 된다. 그리고 서비스와 관련된 콘셉트일 경우 서비스 시나리오, 서비스 블루프린트 (백엔드를 포함한 프로세스), 프로토타이핑을 같이 전개하면 계획 수립 과정을 보다 구체화할 수 있다.

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* 아래에 있는 각 이미지를 누르면 각각에 대한 상세한 연동 방법을 확인할 수 있다.

실행 파트에 해당하는 젠 액션 단계에서는 기회탐색-아이디어발상-실행&테스트-학습&피봇의 순환적 과정을 린스타트업의 개념을 활용해 구체화할 수 있다. 린스타트업은 개발방법론과 실천철학, 실전적 이론들이 접목되어 스타트업을 위한 과학으로 불리고 있다. 린스타트업의 핵심 개념중 하나가 MVP (최소유효제품, Minimum Viable Product)다. 제품의 시장이 존재하고, 가치를 인정받을 수 있는 지를 알기 위한 최소 기능만을 갖춘 마켓 테스트용 상용 제품이 MVP다. 이 MVP에 대한 시장의 반응을 측정하고, 기존의 가설을 검증한 후 비즈니스 모델을 빠르게 조정해나가는 것이 린스타트업의 핵심적인 접근방식이다.

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블루오션 전략과 같이 사용하는 방법

* 장점: 블루오션 전략을 통해 고객 가치 중심으로 비교우위를 점검하고 비고객을 포함한 신시장 개척 개념을 적용하면 효과적임

블루오션 전략은 세계적인 경영대학인 인시아드(Insead)의 석좌교수인 김위찬 교수와 르네 마보안 교수가 지은  동명의 책인 ‘블루오션전략’에서 나온 내용이다. 레드오션 시장에서의 경쟁에 치중해 있는 기업들에게 경쟁을 넘어서 새로운 신시장 창출을 지향하는 블루오션이라는 개념을 설파했다.

블루오션 전략에서 가장 쓰임새가 많은 방법론은 단연 가치 캔버스 (Value Canvas)라고 하겠다. 이는 고객에게 제공하는 가치들을 도출한 후 경쟁사와 비교한 후 집중할 고객가치를 기업이 선택함으로써 차별화를 통해 새로운 시장을 창출할 수 있도록 도와준다. 해당 가치 차별화의 방법으로 블루오션 전략은 창조/제거/추가/감소의 네 가지 방법을 제시한다. 현 업계의 평준화된 표준을 거슬러야 차별화가 가능하기 때문이다.

예를 들어 업계에서 당연히 받아들여지고 있는 고객가치로 불리는 점 중에 상대적으로 덜 중요한 것은 과감히 없애고, 기존에 업계에서 한번도 고객가치로 생각지 못했던 것을 추가하고 집중함으로써 차별화를 이룰 수 있다. 여기서 핵심은 고객과 (고객의 욕구 또는 문제와 연결되는) 가치이다.

따라서 젠 아이디어 (Zen Idea)단계에서 기회탐색과 아이디어 발상을 통해 고객과 고객의 문제에 집중할 때 블루오션 전략의 접근법은 충분히 활용될 수 있다. 고객욕구를 충족했을 때의 가치가 얼마나 큰 지를 알 수 있다면 자연스럽게 시장의 규모와 매력도 역시 파악할 수 있다.

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사용자 중심 서비스 디자인과 같이 사용하는 방법

* 장점: 서비스 접점별 고객의 경험 중심으로 아이디어를 내고 해법을 그리는 과정에 서비스 디자인 기법을 이용하면 효과적임

서비스 디자인은 눈에 보이지 않는 서비스 과정에서 만족스러운 고객 경험 전달과 프로세스 구축에 대한 요구가 증대함에 따라 산업분야에 도입되기 시작했다. 전통적인 제품 디자인의 영역에서 고객의 경험을 디자인하는 것으로 한발 더 나아간 후, 이제는 고객에게 경험이 전달되는 전체 여정에 걸쳐서 서비스를 디자인하는 단계로 발전한 것이다.

서비스 디자인은 철저하게 사용자 중심으로 접근한다. 고객이 서비스의 각 접점 (전문용어로는 터치포인트라고 한다.)에서 느끼는 경험의 좋고 나쁨, 그리고 그 이유들을 통찰하기 위해 고객 관찰 기법이나 심층 인터뷰 방식을 이용한다. 그리고 고객을 생생하게 캐릭터화된 인물로 만들어 낸 후 해당 고객이 경험할 전체 서비스 여정을 설계한다. 고객이 바라보는 측면의 서비스가 정리되었으면 다음은 기업 입장에서 고객의 눈에 보이지 않는 부분까지도 어떻게 바꾸어야 하는 지 정리하는 수순을 밟는다.

서비스 디자인의 기법들을 비즈니스모델 젠 (Business Model Zen)과 연계하여 활용하면 더 좋은 성과를 낼 수 있다. 젠 디자인 단계에서 기회탐색, 고객,문제 발견, 아이디어 발상을 위해 먼저 서비스 디자인의 사용자 경험 측면의 고객 관찰과 관련된 방법론을 적용한다. 여기서 사용자의 경험이 좋거나 나쁜 부분을 전체적인 서비스 여정상에서 파악한 후 경험의 질을 높이기 위해 여러 이해관계자가 참여하는 코크리에이션 워크샵 (Co-creation Workshop)을 진행한다.

이러한 과정을 거쳐서 나온 내용들을 젠 아이디어 단계의 투입물(Input)로 넣는다. 그리고 젠 디자인 및 젠 액션에 해당하는 내용들을 전체적으로 채우고 나면 이중 해법과 공감 관련 내용을 다시 서비스 디자인을 위한 투입물  (Input)으로 보내서 세부적인 서비스 시나리오, 서비스 블루프린트, 서비스 프로토타입 등으로 구체화시킨다.

서비스 디자인은 사용자 중심으로 서비스를 바라보고 설계할 때 효과적인 방법이다. 특히 고객 경험 측면에서 미처 생각지 못했던 고객 통찰을 얻을 수 있다는 측면에서 젠 아이디어 단계에서 활용을 고려해 봄직하다.

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오스왈드의 비즈니스모델 캔버스와 같이 사용하는 방법

* 장점: 비즈니스모델 젠을 사용하면서 비즈니스모델의 계획 영역을 좀 더 구체화하고자 할 경우 오스왈드의 비즈니스모델 캔버스를 함께 사용할 수 있음.

– 비교: 두 캔버스를 서로 비교한 그림은 상기와 같다. 요약하면 비즈니스모델 젠 캔버스가 좀 더 포괄적이고 다양한 툴을 제공하는 반면, 비즈니스모델 캔버스를 구체성과 정합성에서 좀 보완적으로 사용될 수 있다.

우선 위의 그림에 요약되어 있듯이 비즈니스 모델 젠 (Zen)의 젠 디자인 단계에 적혀있는 내용들 중심으로 BM캔버스의 9개 빌딩블록으로 옮기는 작업을 먼저 하도록 한다. 혁신협력자는 BM캔버스의 파트너 위치에, 해법은 BM캔버스의 가치제안 위치에 들어가면 된다. 각각에 대한 상세한 내용은 다음 표에 설명하였다. 왼쪽에 있는 젠 캔버스의 내용을 오른쪽에 BM캔버스 해당 항목에 옮겨 적고 내용을 구체화하면 된다.

BM캔버스의 활동, 자원, 고객관계 접점은 젠 캔버스(Zen Canvas)에서 굳이 다루지 않은 것이다. 필요하다면 BM캔버스상에서 구체화하는 작업을 하면 되겠다.

BM캔버스의 기본적인 사상은 가치 창조 – 가치 전달 – 가치 획득의 세 가지로 이루어져 있다. 젠 캔버스 (Zen Canvas)에는 가치탐색 – 가치 공감 – 가치 측정 등의 새로운 차원이 추가로 존재한다. 따라서 젠 캔버스에서 발견한 차원을 적절히 BM 캔버스로 내려서 함께 반영하면 좋을 것이다.

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린스타트업를 비즈니스모델 캔버스와 같이 사용하는 방법

* 장점: 린스타트업의 기본 철학을 이해할 수 있으면 비즈니스모델 젠의 순환학습을 따르는 프로세스를 보다 쉽게 이해하고 적용할 수  있음

제조업체인 도요타는 적시생산 (JIT, Just In Time)방식을 적용해서 혜성처럼 세계 자동차 시장의 강자로 뛰어올랐다. 도요타가 당시 품질 좋은 자동차를 낮은 가격에 시장에 제공할 수 있었던 근본에는 재고를 최소화해서 비용을 줄이고 시장 변화에 유연하게 대응할 수 있는 역량이 바탕이 되었다. 이러한 도요타식 생산방식은 이후 선진 자동차기업에 벤치마킹 되었다.

도요타 생산방식의 핵심적인 실천 철학 중 하나는 낭비(waste)를 최소화하는 것이다. 여기서 낭비란 제품 산출에 기여하지 못하면서 비용을 유발하는 모든 것을 의미한다. 제조 과정에서 나오는 불량품이나, 자재 쓰레기, 비효율적인 시간 관리 등이 모두 낭비에 해당한다.

해외 특히 미국의 실리콘밸리에서 에릭리스(Eric Ries)에 의해 창안된 린스타트업 (Lean Startup)의 개념은 이러한 도요타식 개념과 철학을 인터넷 서비스 분야에 주로 종사하는 초기기업에게 적용한 것이고 이제는 일반적인 경영 분야에서도 적용 가능한 개념으로 받아들여지고 있다.

린스타트업에 있어서 낭비 (waste)란 고객가치에 기여하지 않으면서 비용을 유발하는 모든 것이다. 전적으로 관점이 생산이 아닌 고객에 맞추어져 있다. 따라서 생산 효율에 집중한 도요타 방식과 달리 린스타트업은 고객가치 추구와 이에 집중하는 제품 개발과 시장 접근법이라고 볼 수 있다.

그것이 완전한 제품을 만들어놓고 시장에 내놓는 전통적인 방식이 아닌, 고객의 피드백을 받을 수 있을 정도의 최소유효제품 (MVP, Minimum Viable Product)을 내놓고 고객과 소통하면서 시장에 파급력 있는 제품 방향을 반복적으로 모색하기 때문에 실천중심의 과학이라고도 불려진다.

비즈니스모델 젠은 린스타트업의 반복적이면서 순환적인 사상의 이론을 따르고 있다. 따라서 아이디어 발상부터 실행과 학습, 그리고 좀 더 고객가치가 높은 모델로의 전환을 위한 피봇에 이르기까지 캔버스 내에 해당 영역이 적절히 자리하고 있다.

린스타트업 접근법의 흐름을 설명하기 유용한 PDCA 사이클을 젠 캔버스 (Zen Canvas)에 적용해보면 위의 표와 같다. 참고로 PDCA는 Plan-Do-Check-Act의 약자로 계획-실행-체크-조치로 풀이할 수 있다. 이는 품질관리 및 개선 분야의 대가인 에드워즈 데밍(Edwards Deming)에 의해 제창되었는 데 지속적인 개선을 위한 효과적인 프레임웍으로 널리 쓰여왔다.

린스타트업 역시 계획, 실행, 평가, 개선이 끊임없이 반복되는 개념을 차용하고 있는 데 주요 관심사는 생산/제조가 아닌 제품이 고객에게 어떤 가치를 제공하고 받아들여지는 지에 대한 부분이다. 따라서 완전한 제품을 만든 후 시장의 평가를 기다리는 것이 아닌, 가설을 시험해 볼만한 수준의 제품 출시를 통해 실행에 나서고, 고객의 평가와 반응이 가설과 어느 정도 차이가 존재하는 지를 살피면서 제품 방향을 바꾸어가는 순환 과정을 거친다.

최종적인 목적은 고객과 제품 사이의 갭 (gap)을 줄이는 것이다. 그 결과로 얻어지는 것은 안정되고 수익을 보장하는 비즈니스모델이라고 할 수 있다. 시장과 제품간의 갭이 없다는 것은, 제품에 대해 시장이 지불할 의향을 갖는다는 것을 의미하기 때문이다.

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비즈니스모델 스타터스킷(BMSKIT)과 같이 사용하는 방법

– 장점: IgniteSpark에서 만든 BMSKIT은 9building block보다 구체적이며 사업계획 전 단계의 세부적 고민까지 포함함. 비즈니스모델 젠 측면에서의 포괄적이며 정합성 측면의 접근과 상호 보완적으로 사용 가능

아래는 각 접근법에 포함된 개별 항목들이 어떻게 서로 연동될 수 있는 지를 표현한 것이다. 비즈니스모델 젠 캔버스에서 시작하였든, BMSKIT에서 시작하였든 상호간에 아래와 같이 연동 포인트가 존재한다.

주: BMSKIT의 각각 캔버스에 대한 세부적인 사항은 관련 사이트를 참고 요망 

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