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왜(Why)로부터 시작하는 내러티브가 비즈니스모델의 의미를 규정한다.

비즈니스 모델에 있어 전체는 부분의 합보다 크다. 통합적 사고가 필요한 이유이다. 

채우는 것을 고민하는 것이 아닌 고민해야 할 것을 고민하게 하는 것이 좋은 도구이다.

생각이 바뀌어야 행동이 바뀌고, 행동이 바뀌어야 결과가 달라진다. 

목적이 없이 원하는 것(목적)을 이룰 수는 없다. 

해야할 것보다 하지 않아야 할 것을 알기 위해서는 목적이 필요하다. 

목적과 지속성이 성과를 만들어 낸다. 

목적은 왜(Why)다. 이것은 유지하더라도 방법(How)는 유연성을 확보해야 한다. 

우리는 행동을 통해서만 제대로 배울 수 있다. 

안되는 이유를 찾기보다는, 되는 방법을 찾고, 되는 방법을 찾기보다는 되도록 만드는 것이 혁신가의 자세이다. 

적은 자원으로 빠르게 행동하는 이유는 효과적인 학습을 통해 옳은 길에 들어서기 위해서다. 

고객을 돕고자 하는 측은지심(컴패션, Compassion)이 기업가 정신의 중심이다. 

우리가 정의한 고객 문제를 공유하는 사람들이 우리의 고객이다. (교집합)

고객은 살아 숨쉰다. 따라서 완벽하고 상식적/이성적/합리적 방식으로 움직인다고 가정해서는 안된다. 

고객 문제의 총합이 곧 시장이다. 

기업의 가치는 그 기업이 현재/미래에 해결한 고객 문제의 총합과 같다. 

시장은 발견하는 것이다. 없는 고객문제를 만들어 창출하는 것이 아니다.

고객에게는 해법이 아닌 문제를 묻는다. 해법은 기업의 몫이다. 

문제와 해법을 분리하여 바라보는 것이 혁신의 전제이다. 

문제가 실존한다고 항상 풀만한 가치있는 것은 아니다.

어떤 문제든 상위의 열망, 하위의 구체적 욕구 사이에 있다.

모든 문제는 연관된 구매 체인(Buyer Chain)상에 있다.

항상 (고객) 문제보다 (제품) 해법이 많다. 

해법은 종종 또 다른 고객 문제를 낳는다. 이러한 이차적 문제까지 해결할 수 있어야 진정 좋은 해법이다. 

아이디어가 아무리 좋더라도 이를 제대로 구현하기 위해서는 장인 정신이 필요하다. 

제품의 성공은 내가 제공하는 가치가 아닌 고객이 최종적으로 얻는 가치에 달려있다. 

의외성은 제품이 풀 수 있는 또 다른 고객 문제 또는 새로운 고객을 들여다 볼 수 있게 한다.  

고객 문제에 대한 통찰없이 제품만을 최적화하려는 시도는 분명한 한계를 가진다. 

동일한 제품이라도 접근하기에 따라 전혀 다른 고객 인식을 형성할 수 있다. 

경쟁은 파괴적이다. 경쟁을 하지 않고 성공하는 것이 상수이다. 

경쟁은 내가 풀고자 하는 고객 문제에 의해 결정된다. 

경쟁자를 적으로 생각하지 않는다. 오히려 좋은 배움의 대상이 될 수 있다. 

그렇다고 경쟁자를 가장 중요한 배움의 대상으로 삼지 않는다. 혁신을 위한 진정한 배움은 고객과 나의 사이에서 일어난다. 

넘볼 수 없는 비교우위는 지속가능한 핵심역량의 바탕 위에 존재한다.

고객에게는 종종 특정 카테고리, 제품군에 대한 특정한 믿음이 존재한다.

문제를 먼저 팔아야 제품을 팔 수 있다. 

고객은 먼저 결정하고, 이유를 찾는다. 

고객의 결정적 구매요인을 파악하는 것은 중요하다. 종종 그것은 숨겨져 있다. 

문제를 공감하더라도 해법은 그렇지 않거나, 해법은 공감하더라도 문제는 그렇지 않을 수 있다. 

정서적/문화적 접근은 공감에 이르는 장벽을 줄인다. 

협력이 기본적으로 좋은 이유는 개체적 한계를 극복할 수 있기 때문이다. 

경쟁과 협력은 동전의 양면이다.  하지만 서로에게 어느 면을 기대하느냐에 따라 전혀 다른 결과를 만들어 낸다. 

협력에도 철학과 전략이 필요하다. 최고의 기업은 경쟁 못지 않게 협력에도 능숙하다. 

최고의 협력은 좋은 영향력이 상호간에 선순환적으로 재생산될 수 있어야 한다.

대체불가능성을 낮출 수 없다면 강력한 공동 운명의 비전을 공유해야 한다. 

공동 비전, 긴 협력의 지평선, 적정한 상호작용, 협력의 이득이 배신의 경우보다 높도록 협력 방정식을 세워야 한다. 

가치를 공유하는 커뮤니티 의식이 장기적 관점의 협력을 촉진한다. 

돈을 벌기 위해 제품을 만드는 것이 아니라 더 좋은 제품을 만들기 위해 돈을 버는 것이다. 

순서는 팔고, 생존하고, 성장하는 것이다.

빈도, 중요도 등 (고객) 문제의 속성을 들여다 보아야 효과적인 수익모델을 설계할 수 있다. 

가격 설정은 고객의 지불의향을 먼저 살펴야 하며 지불의향은 문제의 중요도뿐 아니라 제품에 대한 고객의 제품 인식에 따라 변화한다. 

수익모델은 지불 시점, 보완재 관계, 구매 주체 사이의 연결을 통한 창의적 구성의 결과이다. 

성장은 기업 자체가 아닌 마케터 자원자를 고용했을 때 일어난다. 각각은 제품, 고객, 협력자, 직원이다.

고객 만족은 판매의 결과가 아니다. 선순환적 성장을 이루기 위한 출발점이다.

고객과의 관계를 지속적으로 유지하는 기업은 제품만으로 접근하는 기업과 다른 차원의 게임을 하고 있는 것이다.

강력한 키메시지(슬로건)은 고객 공감과 이목 (Traction)을 견인한다.

한 명의 고객이 또 다른 두 명의 고객을 불러 오고 있다면 이미 성장의 기반은 마련된 것이다.

신규/인접 시장 진출 통한 성장은 나에 대한 이해에서 출발한다. 그 중심에는 추구하는 가치와 핵심 역량 적합성이 있다. 

세상을 바꿀 큰 꿈을 꾸더라도 성장은 현실 인식 기반 위에서 완급의 속도를 조절해야한다.

함께 가야 멀리 간다. 성장하는 기업은 경쟁과 협력을 모두 동시에 잘하는 기업이다.

자기반성은 강하고 겸손한 자의 특성이다

겸손한 자만이 배울 수 있고, 배우는 자만이 성장하며, 다름을 인정하는 자만이 경계를 넘는다. 

학습의 속도를 결정하는 것은 빠른 피드백이다.