[BM Zen 인사이트 #12] CEO, 당신은 아웃사이드인 전략가입니까

TL;DR

CEO가 회사를 장기적으로 성장시키려면 이윤과 내부 역량만 앞세우는 시선에서 벗어나, 시장이 원하는 가치와 고객의 실제 문제에서 전략을 다시 시작해야 합니다. 아웃사이드인 전략은 기업의 존재 목적과 고객의 문제를 먼저 맞추고, 그에 따라 제품·서비스·수익모델을 설계하고 계속 조정하는 접근입니다. 신시아 A. 몽고메리가 말하듯 전략은 한 번 세워두고 끝내는 문서가 아니라, CEO가 매일의 경영 속에서 지속적으로 이끌어야 하는 여정입니다.

최종 업데이트: 2026년 03월

한 기업을 이끄는 최고 경영자 CEO의 어깨는 항상 무겁습니다. 가족, 직원부터 책임져야 할 사람들이 많은 반면 시장에서의 경쟁은 줄어들 기미를 보이지 않고 새로 내놓은 고객이 환호할 것이라 생각했던 제품의 반응도 전혀 없는 답답한 상황 한 가운데에서 어려운 경영 의사결정들이 책상위에 산적해 있죠. 겉으로 보기에는 가장 많은 권한을 가진 것 같지만 실제로는 투자자, 고객, 직원의 눈치를 봐야 하고 어려운 최종 의사결정을 남에게 미룰 수도 없고, 마지막으로 월급을 가져가는 존재인 것이 CEO입니다. 종종 선생님이나 터놓고 상담을 하는 코치 들이 CEO에게 필요한 이유이기도 합니다.

이러한 CEO들은 단순한 관리자로서 역할 이상을 벗어나야 회사를 성장시킬 수 있습니다. 그래서 그 많은 리더십 교육과 비즈니스 네트웍을 넓히기 위한 조찬 포럼, 최고 경영자과정, 주말 골프 모임들이 지금 이시간에도 열리고 있는 것일텐데요. 인맥, 비즈니스 네트웍과 연결되는 것은 매우 중요합니다. 이를 전제한 상태에서 과연 그것으로 충분할 지 생각해 보려 합니다. 기업이 가치를 파는 것이고 결국 이 가치를 이용하는 고객에게 충분한 가치가 있느냐가 장기적인 성공을 좌우합니다.

단순한 성공을 논하기 이전에 기업의 목적을 바로 세우는 길이기도 합니다. 잠재적인 구매자와 연결되기 위한 비즈니스 네트웍 활동은 단기적인 성과를 만들 수 있지만, 결국 장기적으로도 그 관계가 유지되려면 시장에서 가치가 있는 것을 찾아야 합니다. 더불어 다른 경쟁자들이 미처 보지 못한 곳을 볼 수 있어야 합니다.

곧 CEO, 최고 경영자는 전략가가 되어야 합니다. 그것도 시장을 중심으로 전략을 수립하는 아웃사이드인(Outside-In) 전략가가 되어야 합니다.

하버드 비즈니스스쿨에서 인기리에 전략 강의를 맡고 있는 신시아몽고메리 교수는 전략이 특정 부서의 직무로 국한되어야 할 내용이 아니고 CEO 자신이 지속적으로 전략을 세우고 실행할 수 있어야 한다고 주장합니다. 그리고 전략이란 기업의 목적에서 출발합니다. 수익창출을 위한 사업적 가치에 전략의 일순위가 있는 것이 아니고 기업의 존재 목적을 달성하기 위한 것에 전략의 핵심이 있다는 말은 매우 의미심장하다고 하겠습니다.

성공적인 기업들
– ‘성공적인 기업들은 인사이드 아웃 방식이 아니라 아웃사이드 인 방식으로 전략에 접근한다. 다시 말해 이 기업들은 자사의 내부적 상황에 중점을 두고 전략을 수립한 다음 그 전략에 맞춰 시장을 공략하는 것이 아니라 시장 상황을 고려해 전략을 수립한다.’ (p.16)  – 아웃사이드인전략 중 (와이즈베리 출판, 조지데이, 크리스무어먼 지음)

이러한 아웃사이드인 전략의 핵심은 내가 가진 것에 집착하는 것이 아니라 내가 기업을 만든 목적과 시장이 원하는 것에 집중하는 것입니다. 이것은 말처럼 쉬운 일이 아닙니다. 사람은 주변에 있는 사물을 이용하여 문제를 풀도록 도구적 사고가 내면화되어 있기 때문입니다. 물론 생각의 단초는 기술이나 인력, 아이디어 등 내가 가진 것에서 비롯될 수도 있겠지만 멀리 고객의 관점까지 다녀와서도 그것이 의미있는 것이 되어야 만 첫 단추를 제대로 꿴 것입니다. 이미 잘못 단추를 꿰어 놓은 상태라 하더라도 너무 늦지만 않다면 항상 사업이란 재조정의 타이밍을 통해 전환할 수 있습니다.

현재 지금 하고 있는 일이 그냥 내가 해보기 쉬워서  하는 것인지, 고객의 중요한 문제를 인식하고 이를 해결하기 위해 하고 있는 것인지 잠시 생각해 보시기 바랍니다.

조지데이는 저술한 아웃사이드인 전략 중 시장통찰력과 테스코의 변신과 관련된 아래 내용은 경쟁업체를 넘어서는 참신한 전략에 고객으로부터 시작한 전략 수립이 필요함을 역설하고 있습니다. 실제로 테스코는 해당 접근 방식을 통해 성공적인 기업의 변화를 이끌어 냈습니다.

시장 통찰력
– ‘가장 가치있는 시장통찰력은 (1) 관리자들이 보고 싶어 하는 것, 혹은 볼 수 있을 것이라고 기대하는 것 뿐만 아니라 시장의 현실을 정확하게 반영해야 한다. (2) 새로운 전략을 개발하거나 기존 전략을 개선할 수 있도록 조직 전체를 집결시키고 격려할 잠재력을 갖고 있어야 하며 실제로 행동을 취하는 데 도움이 돼야 한다. (3) 경쟁업체가 미처 깨닫지 못했거나 이해하지 못한 것이어야 한다. (4) 참신한 방식으로 전략에 영향을 미쳐야 한다.’ (p.30)

테스코의 변신
– ‘리히가 제시한 방안에는 다음과 같은 세 가지 메시지가 담겨 있었다. 첫번째 메시지는 테스코가 시장에서 승리하기 위해서는 먼저 세인즈베리를 더 이상 모방하지 말고 세인즈베리와 다른 길을 찾아야 한다는 것이었다. 다시 말해 테스코가 세인즈베리의 가치제안을 더 이상 뒤쫓지 말고 자사만의 새로운 가치제안을 찾아야 한다는 뜻이었다. 두번째 메시지는 조직 전반에서 그리고 모든 차원에서 고객의 이야기에 귀를 기울여야 한다는 것이었다. 세번째 메시지는 테스코가 무엇을 할 수 있는 지가 아니라 테스코의 고객이 무엇을 가치있게 여기는 지를 기준으로 소매전략을 수립하고 해당 상품을 구비하라는 것이었다.’ (p.47)

– 아웃사이드인전략 중 (와이즈베리 출판, 조지데이, 크리스무어먼 지음)

이제 CEO는 아웃사이드인 전략가가 되어야 합니다. 전략이란 기업의 목적과 고객을 하나로 맞추는 데에서 출발합니다.지갑을 열어주는 도구적인 대상으로서의 고객이 아닌 문제 해결을 원하는 온정적 도움의 대상으로서의 고객을 발견하고 이에 기업의 큰 전략과 비즈니스모델 등을 맞추어 나가는 것이 아웃사이드인 전략가로서 CEO가 성장해야 하는 이유가 됩니다.

마지막으로 신시아 몽고메리 교수가 이야기하는 전략의 핵심에 대한 내용을 인용하며 글을 마무리 하고자 합니다.

전략의 핵심
– ‘기업 대표들은 흔히 전략의 핵심이 경쟁 기업들을 물리치는 것이라 생각하지만 전략의 핵심은 그런 것이 아니다. 전략은 충족되지 않은 요구를 만족시키는 것, 그리고 특별한 무언가 또는 이해관계자들에게 특별하게 좋은 무언가를 하는 것에 관한 것이다. 물론 경쟁기업들을 물리치는 것도 중요하지만. 그것은 그 요구를 찾고 충족시킨 결과이지 목표는 아니다. 목적의 힘과 그것이 기업에서 야기하는 차이를 생각해 보라.’ (p94-95)

– 당신은 전략가입니까. (리더스북, 신시아 A. 몽고메리)

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FAQ

아웃사이드인 전략은 왜 CEO에게 반드시 필요한 관점인가요?

아웃사이드인 전략은 CEO의 시선을 내부 자원 관리에서 시장과 고객의 문제 정의로 옮기게 합니다. 네트워크 활동과 내부 효율화가 단기 성과를 만들 수는 있어도, 장기적으로 관계가 유지되려면 시장에서 가치 있는 것을 찾아야 합니다. CEO는 투자자, 직원, 고객 사이에서 최종 결정을 내려야 하는 사람인 만큼, 무엇을 팔 수 있는가보다 고객에게 어떤 가치가 실제로 필요한가를 기준으로 기업의 목적과 전략을 정렬해야 합니다.

인사이드아웃과 아웃사이드인은 실제 경영에서 무엇이 다르게 출발하나요?

인사이드아웃은 자사의 내부 상황과 보유 자원을 중심으로 전략을 세운 뒤 시장을 공략하는 방식입니다. 반대로 아웃사이드인은 시장 상황과 고객의 실제 요구를 먼저 보고, 그에 맞춰 제품·서비스와 수익모델을 설계합니다. 차이는 출발점에 있습니다. 내가 가진 것에서 출발하느냐, 고객이 중요하게 여기는 가치에서 출발하느냐에 따라 전략의 방향과 차별화의 방식이 달라집니다.

전략이 여정이라는 말은 CEO의 일상 업무와 어떻게 연결되나요?

신시아 A. 몽고메리는 전략을 한 번 세우고 끝내는 계획서가 아니라 지속적인 리더십 과업으로 설명합니다. 즉 CEO는 컨설팅 결과를 받아 확인하는 사람에 머무는 것이 아니라, 그날그날의 경영과 시장 반응 속에서 전략을 계속 세우고 실행해야 합니다. 그래서 전략은 연례 행사처럼 따로 떼어 놓는 업무가 아니라, 기업의 존재 목적을 잃지 않으면서도 현실에 맞게 선택을 조정해 나가는 상시적 경영 활동으로 이해해야 합니다.

테스코 사례는 고객 중심 전략이 무엇을 요구하는지 어떻게 보여주나요?

테스코 사례는 경쟁사를 모방하는 방식으로는 시장에서 이기기 어렵다는 점을 보여줍니다. 세 가지 메시지는 세인즈베리를 더 이상 따라가지 말고 자사만의 가치제안을 찾아야 하며, 조직 전반과 모든 차원에서 고객의 이야기에 귀를 기울여야 하고, 테스코가 할 수 있는 일이 아니라 고객이 무엇을 가치 있게 여기는지를 기준으로 소매 전략을 세워야 한다는 내용입니다. 결국 고객 가치가 전략의 기준이 되어야 한다는 점을 구체적으로 설명합니다.