최종 업데이트: 2026년 03월
TL;DR
6월 비즈니스모델포럼 제8회 오픈세미나는 역삼동 나래빌딩 오픈콘텐츠랩에서 열렸고, 인문예술 경영, 플랫폼 경영, 이스라엘식 창업 경영을 한 자리에서 다뤘습니다. 정두희 PD는 미학과 관찰이 혁신의 무게중심을 바꾼다고 설명했고, 최병삼 수석은 파이를 키우는 플랫폼 설계와 네트워크 효과를 짚었으며, 유채원님은 실행, 자기 부정, 소통, 쉼으로 읽은 이스라엘식 EXIT 문화를 소개했습니다. 세 발표는 서로 달랐지만, 결국 기존 방식의 중심을 옮겨야 다음 성장이 가능하다는 점에서 맞닿아 있었습니다.
이번 6월 오픈세미나는 왜 다시 시작됐을까?
온국민이 깊은 슬픔에 잠겨 있던 5월에는 애도의 물결에 동참하고자 오픈세미나를 건너뛰었습니다. 아직도 비극은 현재진행형이지만 각자의 자리에서 조금씩 우리의 일을 시작할 때라는 판단 아래, 비즈니스모델포럼 오픈세미나는 6월에 제8회를 맞아 역삼동 나래빌딩 오픈콘텐츠랩에서 예정대로 진행됐습니다.
주제는 ‘색다른 세가지 경영전략’이었습니다. 전통적인 것과 새로운 것은 항상 충돌합니다. 경영전략 역시 마찬가지입니다.라는 문제의식처럼, 전통과 새로움의 충돌을 배제가 아니라 한 단계 높은 발전과 진화의 계기로 읽어보려는 자리였습니다. 세부 주제는 인문예술 경영, 플랫폼 경영, 이스라엘식 창업 경영이었고, 사람에 대한 이해와 미적 통찰, 관계와 판의 힘, 이스라엘식 탈경영의 적용 가능성을 차례로 살폈습니다.
정두희 PD는 왜 인문예술 경영을 경영 전략의 중심으로 놓았을까?
첫 번째 연사는 SERI CEO의 정두희 PD였습니다. SERI CEO는 대한민국 경영자를 위한 전문 지식플랫폼이고, 정 PD님은 컨설턴트로 입사해 콘텐츠 기획 업무를 진행하면서 수천 건의 비즈니스 케이스와 콘텐츠 아이템을 발굴하고 분석해 왔습니다. CEO들을 상대로 밀착 인터뷰를 하며 축적한 통찰을 바탕으로, 정 PD님은 경영의 차이를 만드는 힘을 ‘미학의 힘’에서 찾았습니다.
그 설명은 앱솔루트 보드카 사례에서 시작됐습니다. 보드카 하면 러시아를 먼저 떠올리기 쉽지만, 정 PD님은 스웨덴의 앱솔루트 보드카가 전 세계 보드카 시장의 70% 이상을 장악하고 있다고 말했습니다. 핵심은 단순한 기능이 아니라 ‘소울의 맛’이었습니다. 암스테르담 건물 외벽, 중앙 아메키라 마야족 유물, 벨기에 브루셀, 프랑스 바스띠유 광장처럼 세계 곳곳의 문화적 소울을 끌어오고, 앤드 워홀 작품과 결합해 예술적 소울까지 술병에 담아냈다는 설명이 이어졌습니다.
뱅앤올룹슨 사례도 같은 논리였습니다. 3000천만원짜리 스피커와 1억원을 호가하는 TV, 벤츠와 BMW 탑재, 힐튼과 하얏트 같은 고급 호텔 사용, 그리고 ‘심플’의 철학을 위해 1천만 달러의 생산성을 손해보는 선택까지 모두 디자인 철학에서 나온다는 설명이었습니다. 서로 전혀 다른 두 사례를 묶는 공통점은 미적 차별화가 곧 시장 지배력으로 이어진다는 점이었습니다.
미학은 아름다움을 넘어서 어떻게 관찰과 통찰로 이어졌을까?
정 PD님은 미학을 단순한 장식으로 설명하지 않았습니다. 한 기업가가 “단 한 명의 예술가를 스카웃한다면 누구를 선택하겠는가”라는 질문에 레오나르도 다빈치를 꼽았다는 일화를 들며, 다빈치는 예술가이면서 발명가였고 현실과 밀착된 예술을 했다고 설명했습니다. 인체를 정확히 관찰하기 위해 수십 구의 시체를 해부했다는 사례까지 언급하며, 아름다움을 보려면 먼저 정확하게 관찰해야 한다고 강조했습니다.
정 PD님이 정리한 관찰의 방식은 세 가지였습니다. 첫째는 보이는 것을 관찰하는 일입니다. 오랄비가 어린이들이 칫솔을 주먹으로 쥔다는 사실을 보고 손잡이를 동그랗게 바꿔 큰 히트를 만든 사례가 여기에 해당했습니다. 둘째는 보이지 않는 것을 관찰하는 일입니다. 크런치바는 광고 아이디어 공모에서 포장지 디자인에 어린 시절의 추억을 상징하는 요소를 채워 넣는 제안을 선택했고, 그 뒤 매출이 크게 올랐다고 소개됐습니다. 셋째는 없는 것을 관찰하는 일입니다. 스티브 잡스의 말처럼 소비자는 보여주기 전까지 자신이 원하는 것을 모를 수 있고, 처음에는 외면받았던 아이팟이 결국 모든 MP3 플레이어를 사라지게 한 것도 집요한 관찰이 축적된 결과라고 설명했습니다.
혁신의 무게중심은 어떻게 옮겨진다고 봤을까?
정 PD님은 혁신을 자기 부정과 창조적 파괴의 문제로 풀었습니다. 마하 경영은 음속을 뛰어넘는 일이라 기존 방법으로는 불가능하고, 모든 것을 바꾸어야 한다는 설명이 먼저 나왔습니다. 인체로 모든 것을 표현하는 필로고로스 퍼포먼스에는 “인체를 망각하라”는 자기 부정의 철학이 숨어 있고, 샘소나이트는 여행가방에 킥보드를 결합해 공항에서 더 편하고 빠르게 짐을 옮기게 했습니다.
정 PD님 본인의 passion & fashion 공연도 같은 맥락으로 소개됐습니다. 전문 피아니스트는 아니지만 패션쇼와 피아노 공연을 함께 묶는 방식으로 매진 행렬을 만들었고, 이는 전혀 어울리지 않는 요소를 결합해 새로운 것을 만드는 시도였습니다. 르네 마그리트의 데페이즈망 기법처럼 익숙한 대상을 사실적으로 묘사하면서 전혀 다른 요소를 작품 안에 배치하는 방식과 닿아 있는 설명이었습니다. 17세의 한 무명 배영 선수가 플립턴으로 1분의 벽을 깼고, 높이뛰기가 배면뛰기로 한계를 넘은 이유도 결국 무게중심을 몸의 중심에서 바깥으로 이동시켰기 때문이라고 했습니다. 이날 정리된 결론은 명확했습니다. 혁신과 자기 부정은 결국 무게중심을 옮기는 일이고, 그 출발점은 인문적이고 미학적인 관찰과 발견이었습니다.
발표 뒤 질의응답에서는 무엇이 더 보태졌을까?
정 PD님은 앞으로도 끊임없이 새로운 콘텐츠를 만들고, 경영자에게 필요한 새로운 지식을 골라 나누는 일을 기본으로 삼겠다고 했습니다. 동시에 서로 관계없어 보이는 지식을 모아 새로운 메시지를 주는 지식 콘텐츠를 만들고, 그 과정에서 자신들이 만드는 콘텐츠의 무게중심을 계속 옮겨가겠다고 설명했습니다.
또 인문과 예술을 경영에 접목하는 이유에 대해, 예술적 창작 활동에서 배우는 인사이트와 소양이 비즈니스에도 충분히 활용될 수 있다고 답했습니다. 인문학은 통찰의 학문이고, 경영은 순간순간 필요한 통찰의 힘이 중요한 분야이기 때문에 두 영역이 만날 수밖에 없다는 설명이었습니다. 예술가가 극소수인 것처럼 예술적 역량도 소수의 전유물 아니냐는 질문에는, 예술가의 정의를 달리하면 누구나 예술가가 될 수 있으며 실제적인 예술 행위를 하지 않아도 일상의 창조 메커니즘 안에서 잠재력을 키울 수 있다고 답했습니다.
최병삼 수석은 왜 히트상품보다 플랫폼을 먼저 보라고 했을까?
두 번째 연사는 SERI에서 오랫동안 플랫폼을 연구해 온 최병삼 수석이었습니다. ‘플랫폼이 경영을 바꾸다.’를 집필했고, KAIST에서 기계공학을 공부한 뒤 같은 대학원에서 경영학 박사학위를 받은 이력도 소개됐습니다. 현재는 SERI 산업전략 1실의 수석연구원으로 재직 중이며, 이날 역시 플랫폼 자체를 길게 설명하기보다 플랫폼으로 경영을 어떻게 바꿀 것인지에 초점을 맞췄습니다.
출발점은 “히트상품을 어떻게 계속 만들 것인가”가 아니라 “그 히트가 지나간 뒤에도 지속 가능한 토대를 어떻게 만들 것인가”라는 질문이었습니다. 최수석님은 그 해답을 아마존에서 찾았습니다. 98년 노스웨스턴 대학교 쏘니 교수의 플랫폼 트리킹 보고서를 언급하며, 고객, 기술, 프로세스, 조직 역량 등 여러 관점에서 공통분모를 정하고 그것을 플랫폼으로 삼아 새로운 상품을 만들어내는 토대를 마련해야 한다고 설명했습니다. 그렇게 상품에서 나온 매출이 다시 플랫폼의 공통분모에 재투자될 때 선순환이 시작된다는 구조였습니다.
아마존은 온라인 서점으로 출발했지만, 더 많은 상품과 고객을 위해 인프라를 확대하고 추천 알고리즘을 연구개발했으며, 결국 그 인프라 자체를 상품화해 기업에 판매하는 아마존웹서비스로 확장했습니다. 제프 베조스가 냅킨에 그렸다는 비전 역시 판매를 통해 고객 만족을 높이고, 방문자 수가 늘어나고, 판매가 다시 커지며, 규모의 경제로 비용과 가격이 내려가고, 그 결과 고객 만족이 다시 높아지는 선순환 구조였습니다.
플랫폼에서 ‘판을 키운다’는 말은 어떤 뜻이었을까?
최수석님은 플랫폼이 혼자만의 게임이 아니라고 했습니다. 중요한 것은 내 몫을 먼저 키우는 것이 아니라 모두가 함께하는 판, 다시 말해 파이를 키우는 일이라는 설명이었습니다. 그 사례로 1984년에 시작한 TED가 제시됐습니다. TED가 세계 최대 지식 플랫폼이 된 이유는 TEDx를 통해 같은 포맷을 전 세계 어디에서나 개최할 수 있게 했기 때문이고, 이는 라이센싱 전략으로 지식 혁명의 생태계를 넓힌 경우로 소개됐습니다.
반대로 이스라엘 기업 베터플래이스는 전기자동차 배터리를 충전 대신 교체하는 방식으로 충전 시간을 줄였지만, 사람들이 가솔린 자동차에 익숙했고 닛산차만 지원한다는 한계가 있었습니다. 여러 제약 끝에 사업을 철수했는데, 최수석님은 그 배경 중 유력한 해석으로 플랫폼을 자기 혼자 만들고 독식하려 했던 점을 짚었습니다. 생태계에서는 전체 몫을 먼저 키우고 나중에 내 몫을 가져가는 전략이 더 중요하다는 결론이었습니다.
치킨 앤드 에그와 컨트롤 문제는 어떻게 풀 수 있다고 했을까?
구글 헬스는 PHR, 즉 개인 의료정보를 수집하는 데이터 플랫폼이었지만 개인과 환자 모두 접근하기 어려웠고 데이터 책임 문제도 해결하지 못했습니다. 그 결과 정보 제공자와 이용자 어느 쪽도 의미 있는 볼륨을 만들지 못했습니다. 최수석님은 이런 닭과 달걀 문제를 풀기 위한 방법으로, 한쪽을 보조제 등으로 먼저 끌어들이는 방식, 양쪽을 번갈아 조금씩 키우는 방식, 그리고 “당신이 들어오면 다른 쪽도 들어오기로 되어 있다”는 식의 조건부 확장을 제시했습니다.
컨트롤의 사례로는 유투브가 소개됐습니다. 게시판과 업로드 영상에 원치 않는 저작권 문제가 많았지만, 유투브는 이를 일괄 금지하기보다 저작권을 보호받고 싶은 콘텐츠의 샘플을 받아 문제가 생기면 라이센싱을 제안하는 방식으로 풀었습니다. 이는 양쪽 모두에게 이익이 되면서 생태계 전체가 자발적으로 진화할 수 있는 메커니즘으로 설명됐습니다. 이어 나이트클럽 사례를 들며, 플랫폼은 남녀가 같은 돈을 내는 구조가 아니라 남성에게 더 많은 입장료를 받고 여성에게 무료 입장 혜택을 주는 식으로 양쪽이 느끼는 가치의 차이를 설계해야 한다고 말했습니다. 애플 앱스토어가 개발자 편익으로 생태계를 키운 사례, Freemium 전략, 스폰서를 찾는 방식, 이용자 대신 비용을 내줄 주체를 찾는 방식도 같은 맥락에서 제시됐습니다.
마지막 공식도 플랫폼답게 바뀌었습니다. 개별 상품에서는 사용자가 느끼는 가치가 값보다 큰 ‘가치 > 값’이 중요하지만, 플랫폼에서는 여러 주체가 느끼는 가치의 합이 가격의 합보다 커야 하는, 이른바 시그마가 씌워진 가치 부등식으로 봐야 한다는 정리였습니다.
개인에게 플랫폼은 어떻게 적용될 수 있다고 답했을까?
질의응답에서 최수석님은 개인도 플랫폼적으로 진화할 수 있다고 설명했습니다. 마켓플레이스나 장터처럼 거창하게 생각하기보다, 자신이 하고 있는 다양한 일의 공통분모가 무엇인지 찾고 그 주제를 중심으로 누구를 만나든 사람들이 교류할 수 있게 만들면 된다는 답이었습니다. 자신을 통해 지적 교류가 일어나고 연결이 생긴다면, 그 자체가 개인 수준의 플랫폼으로 발전해 가는 과정이라는 설명이었습니다.
유채원님은 이스라엘식 EXIT 경영을 무엇으로 설명했을까?
세 번째 연사는 비즈니스모델포럼 오픈세미나 역사상 최연소 연사로 소개된 유채원님이었습니다. 자신을 이스라엘 스타트업을 위한 1인 미디어 ISUP의 대표라고 소개했고, 이스라엘과 실리콘밸리를 포함해 100여 개 스타트업을 인터뷰한 뒤 BeSuccess에 이스라엘 startup 연재를 이어가고 있다고 했습니다. 이날 발표는 이스라엘이 어떻게 EXIT를 잘하는가, 다시 말해 스타트업을 빠르게 성장시켜 좋은 가치에 매각하는 데 왜 강한가를 문화와 철학의 차원에서 풀어내는 시간이었습니다.
유채원님은 이스라엘을 우리나라와 닮은 나라로 설명했습니다. 인구가 적고 주변 아랍 국가에 둘러싸여 지리적으로 고립돼 있지만, 국내 5000개 스타트업을 보유할 정도로 인구 대비 스타트업 수가 많고, 해외 자본이 집중되며, 가장 많은 나스닥 상장 기업 수를 가지고 있다는 점을 먼저 짚었습니다. 이어 구글의 웨이즈 1조원 인수, 애플의 프랜즈 4천억 인수, 2013년 한 해 68억 달러 규모의 인수합병 사례를 들며, 이스라엘은 실제 EXIT를 잘하는 경영을 하고 있다고 설명했습니다.
E.X.I.T라는 네 글자는 어떤 장면들로 설명됐을까?
E, Execution: 실행력은 스타트업에서 가장 중요한 요소로 제시됐습니다. 바나나를 곧게 펴주는 기계를 만든다는 미션이 주어졌을 때, 실리콘밸리는 토론과 예측, 비즈니스 디자인을 거쳐 3~5년의 연구개발을 하는 반면 이스라엘은 다투는 시간을 줄이고 일단 만든다는 대비가 제시됐습니다. 스타트업 지도를 만든 17세 소년이 필요성부터 오래 따지지 않고 먼저 만들었고, 그것이 사람들의 관심을 끌어 스타가 됐다는 사례도 나왔습니다. 또 엠마부틴씨와의 멘토링 취재에서는 매주 하루씩 10분 레슨을 하기로 했는데, 첫 만남 자리에서 촬영 도구나 장소 준비 없이 곧바로 시작해 버린 경험이 실행 문화의 예로 소개됐습니다.X, X out: 이스라엘에서는 70세 노인과 소년 사이에도 편견과 격식 없는 대화가 가능하고, 아이에게도 스스로 결정하게 하는 문화가 있다고 했습니다. 유채원님에게 버릇없이 군 아이를 부모가 꾸짖지 않고 스스로 판단할 때까지 두는 이야기, 8살 아들을 홀로 비행기에 태워 해외로 보낸 사례, 13살이 되면 결혼식처럼 성대하게 치르는 바르미찌바에서 1천만원 상당의 축하금을 아이에게 자유롭게 쓰도록 주고 주식과 채권 등에 투자하게 하는 문화가 같은 흐름으로 묶였습니다. USB 발명으로 1조원 거부가 됐던 71세 발명가가 한 번의 실패로 모든 돈을 잃고도 다시 창업을 이어간 사례도 자기 부정과 재도전의 문화로 소개됐습니다.Interact: 낯선 사람과도 열린 자세로 소통하는 문화가 강조됐습니다. 약속 시간이 촉박한 상황에서 길을 찾지 못해 아무 집이나 노크하고 도움을 청했고, 자다가 나온 사람이 1시간 거리의 약속 장소까지 직접 동행해 준 경험이 대표적인 사례였습니다. 또 달에 비행물체를 보내는 전국민 프로젝트 SPACE IL은 남녀노소 누구나 참여하는 오픈 프로젝트로 소개됐고, 하나의 프로젝트를 중심으로 국가 전체가 소통하는 문화가 이스라엘의 강점으로 제시됐습니다.Time: 일에서 벗어나 휴식하는 문화도 중요한 축이었습니다. 일요일에는 TV와 핸드폰 같은 미디어 기기를 끊고 사람, 가족, 자신에게 집중하며, 버튼을 누르는 일조차 노동으로 보고 모든 것을 꺼둔다는 설명이 나왔습니다. 엠마 부틴은 이스라엘의 천재성의 근원을 샤밧, 즉 안식일의 휴식에서 찾았고, 용티플이라는 기념일에는 모든 차량 운행이 중지돼 아이들이 자전거를 타고 고속도로를 달리는 진풍경이 펼쳐진다고 말했습니다. 유채원님은 이런 문화가 위계와 권위를 약화시키고, 적극적으로 묻고 요청하고 도와주는 태도로 이어진다고 덧붙였습니다.
마지막 질의응답은 한국 사회에 어떤 질문을 남겼을까?
우리나라가 이스라엘처럼 어릴 때부터 같은 입장에서 논쟁하고 토론하는 문화를 어떻게 따라갈 수 있겠느냐는 질문에, 유채원님은 바르미찌바처럼 아이들에게 자율성과 개방성을 주는 문화가 정착되면 좋겠다고 답했습니다. 자기 나라와 정체성에 대한 자긍심을 심어주는 교육도 함께 필요하다고 했습니다.
실패에 대한 사회적 인식과 실패를 잘 활용한 예를 묻는 질문에는, 이스라엘은 실패 사례를 매우 개방적으로 다루고 실패를 통해 쌓은 노하우를 존중한다고 답했습니다. 서로 싸우고 논쟁하는 토론문화가 있고, 그 차이를 서로 인정하는 분위기 역시 실패를 축적된 자산으로 바꾸는 배경이라는 설명이었습니다.
제8회 비즈니스모델 포럼 오픈세미나, ‘색다른 세가지 경영전략’ 강연 요약
from The Innovation Lab
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FAQ
이번 세미나가 말한 ‘색다른 세가지 경영전략’의 공통점은 무엇이었을까?
세 발표는 인문예술, 플랫폼, 이스라엘식 창업이라는 서로 다른 언어를 썼지만 공통적으로 기존 방식의 중심을 옮겨야 한다고 말했습니다. 정두희 PD는 미학과 관찰을 통해 새로운 차별화를 만들 수 있다고 했고, 최병삼 수석은 개별 상품이 아니라 생태계의 공통분모를 설계해야 한다고 했으며, 유채원님은 실행과 자기 부정, 소통과 쉼이 새로운 성장의 기반이라고 설명했습니다.
인문예술 경영 세션에서 가장 크게 강조된 실천은 무엇이었을까?
정두희 PD 세션의 핵심은 미학을 감상 차원에서 끝내지 않고 관찰의 기술로 연결해야 한다는 점이었습니다. 앱솔루트 보드카, 뱅앤올룹슨, 오랄비, 크런치바, 아이팟 사례는 모두 보이는 것과 보이지 않는 것, 아직 없는 것까지 관찰할 때 제품과 서비스의 무게중심이 달라진다는 설명에 묶여 있었습니다. 결국 혁신은 자기 부정과 창조적 파괴를 감수하면서 관점을 이동시키는 일이라는 정리였습니다.
플랫폼 경영 세션은 무엇을 생존 조건으로 제시했을까?
최병삼 수석은 플랫폼을 한 회사의 상품 묶음이 아니라 여러 주체가 함께 가치와 가격을 교환하는 구조로 봐야 한다고 했습니다. 그래서 TEDx처럼 판을 키우는 전략이 중요하고, 베터플래이스처럼 독식 구조에 갇히면 확장이 막힐 수 있다고 설명했습니다. 또 구글 헬스, 유투브, 나이트클럽, 애플 앱스토어 사례를 통해 참여자별 가치 차이를 설계하고 네트워크 효과가 임계점을 넘도록 도와야 플랫폼이 살아남는다고 정리했습니다.
이스라엘식 EXIT 경영은 무엇을 배워야 한다는 뜻이었을까?
유채원님이 말한 EXIT는 단순히 회사를 파는 기술만이 아니었습니다. 일단 만들고 보는 실행력, 나이와 권위를 내려놓는 자기 부정, 낯선 사람과도 연결되는 소통, 그리고 샤밧 같은 휴식 문화를 통해 창의성을 회복하는 태도를 함께 뜻했습니다. 웨이즈와 프랜즈 인수, 68억 달러 규모의 M&A, 바르미찌바, SPACE IL 같은 사례는 이런 문화가 실제 스타트업 성과와 연결된다는 점을 보여주기 위해 제시됐습니다.
